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罗莱非常道:薛伟成的诱惑销售


来源:《商界杂志》    编辑:鼎盛企划    时间:2009.6.3

 

  一个优秀的企业就是一个神奇的世界。

 

  两日深谈,给记者留下深刻印象的不是罗莱家纺老板薛伟成、薛伟斌经历了多少成败风险,而是整个企业经营策略的完善与巧妙。这家产销和代理中高档家居纺织用品、多年稳居行业第一的上海加盟连锁企业,正在用一种前所未有的“立体产品线的多渠道覆盖模式”,织一张布局和深耕全国的大网……

 

  与董事长薛伟成促膝而谈,我们发现,罗莱人总是“为点滴细节而倾心热爱”,细到一种气味、一种手感、一种颜色和一种温馨时尚的表达,都可以成为5大风格12大系列上百种产品的卖点,甚至主要产品可以在不同店、不同时间里组合成不同的“销售菜单”,数学上的排列组合,也成了它的诱人魅惑之处。

 

  销售一种诱惑,这真的很奇妙!采访罗莱家纺,相对于老板曲折的经历故事,我们更愿意用主要篇幅来阐述企业的理念和与众不同的经营策略,这才是他们专业精神和运营智慧的精彩之处。

 

  这正是罗莱的非常之道。

 

 

  艰苦创业,以弱胜强

 

  每一个时代都有充满传奇的一面。上个世纪80年代,江苏南通工商世家出身的薛伟成,很早就开始将农村人缝制的枕套收购起来,运到城里推销给百货公司。他执着、坚韧,历尽风险与艰难,成为那个时代典型的创业草根英雄。

 

  市场一点点撬开,生意越做越大。1985年,薛伟成将枕套卖到了东北、天津、山西,商场看样下单,家里组织生产。不少城市大大小小的百货商店都成了他的伙伴。

  那些年,用同样方式在外“跑生意”的南通人不计其数,但为什么今天最成功的却是薛伟成?其实他并不比别人聪明,但比别人更执着,更专注,更勤奋。生意方法大同小异,别人付出九分的努力,薛伟成付出的却总是十二分。

 

  又一年过去了,同伴一如既往地用原有模式收购家庭作坊的产品时,生意不断的薛伟成,已经有了自己的工厂!从那时起,罗莱就形成了做任何事都要比竞争对手更努力、更较真的基因……

 

  1988年,弟弟薛伟斌从政府部门辞职下海,帮哥哥打理生意。

 

  1992年,邓小平南巡讲话,整个国家立即发生了翻天覆地的变化,一切都在改变,兄弟俩也将越来越红火的工厂从乡下迁到了南通市区,百十名员工披挂上阵,企业上下脱胎换骨,生意有了新的气象。这一年,薛家兄弟的床单床罩生意已经做到了近400万元。

 

  也是这一年,两兄弟趁势而上,开始谋划攻打市场的制高点——上海。

 

  上海可不是一个好玩的地方,数不清的生意人从那里铩羽而归。当时已有不少广东的品牌产品在上海商场里销售,初来乍到的薛家兄弟没有品牌,却不管不顾地与广东人在商场里抢位置、争人气。二者之间,曾有一场艰险的明争暗斗,最终以广东人失败告终。

 

  今天,薛伟成向记者解开了“以弱胜强”之谜:“其实双方质量花色都差不多,卖得好与坏,在于另一些微妙的差别——由于地域文化不同和语言障碍,眼睛总是向上看的广东人,很少与下面人员沟通,处理问题也很少顾及一线柜台人员的感受。于是广东人跟上海营业员、柜台组长的关系很差,而销售的关键却是一线营业员。所以广东人再怎么做公关,实际销售却不好。”

 

  薛家兄弟却不一样,他们把“所有合作者都视为自己的伙伴、家人”,真心相待。业务员努力与商场每个人处好关系,上至领导,下至清洁工、仓库保管员,一视同仁地尊敬和友善,无形中,赢得了和谐良性的经营环境——这正是罗莱“伙伴”核心文化理念的雏形。

 

  “一个拖地板的人跟我们销售有关系吗?有。如果清洁工一看到你的柜台有顾客,就拿着拖把来做清洁,你生意还怎么做?广东人对她们无礼,她们就这样对待广东人。而我们的尊重和真心换来了她们的支持。于是一旦柜台有生意,她们即使正在做清洁也会悄悄离开。

 

  “再说商场仓库保管员。那个时候,新货由仓库统一堆放发货,如果仓库人员与你关系不好,他就会把你的货压在最里面。一个星期天,大商场一个柜台可以卖3万元,小一点的商场也能卖2万元,如果你的货被压到里面,前面要货时,他会说压死了,取不出来,这样一个月你就会少卖10万元!”

 

  两个例子,以小见大。当薛家兄弟的“伙伴”理念,如此渗透到业务的每一个层面和细节时,生意没有理由不顺风顺水。同时,这也证明了他们比别人更专注,“将每一件事情想深入,想全面……”

 

  这样的“伙伴”与“专注”理念,正是罗莱创业至今赖以成功的重要文化基因之一。

 

  来自意大利的品牌起源

 

  美没有国界。1992年9月,商场高手薛伟成去了一趟意大利。他需要在那里找到灵感。

 

  虽然产品卖得还算风生水起,但兄弟俩仍然感觉不对劲儿。原本家家户户自己都能做的床单枕套,怎样才能让消费者产生购买的欲望?产品究竟该卖给什么人?该做一个怎样的品牌?

 

  揣着沉重的疑问,薛伟成希望在意大利,这个世界家纺业最发达的国家找到灵感。果然,无意间在教堂的一次流连,让他有了清晰的思路。

 

  当时,薛伟成参观了威尼斯的圣马可大教堂。教堂神圣而典雅,徜徉其中,薛伟成顿时被欧洲艺术的奇特迷住了——教堂内部的色彩运用非常鲜丽、浓烈,单独看来极其夸张,但和教堂里的人结合起来时,却呈现出一种令人陶醉的美,这是一种为了营造某种整体精神氛围而匠心独具的美学运用。

 

  “这种欧式美感可不可以运用到床品的设计中呢……”

 

  正当薛伟成有所领悟时,教堂里回荡起了16世纪著名音乐家奇普里亚诺·德·罗莱的牧歌音乐。音乐结束后,薛伟成和教堂乐长交流了内心感受。乐长说:“家居纺织用品绝对是一种生活的艺术,而任何艺术形式都必须考虑人的感受,所有人都有艺术享受的需求,激发出人们深藏内心的艺术气质,你就一定会成功。”

 

  那一瞬间,仿佛灵光乍现!薛伟成顿感头顶的天空一片澄明。他终于领悟到自己事业的定位——做欧式风格的中高档床品,开创一个“让消费者追求生活艺术”的家纺品牌。这样的风格和想法在国内市场绝对是一个空白!回国后,薛伟成用意大利音乐家奇普里亚诺·德·罗莱为品牌命名,同时采用了古希腊神话中掌管纺织业的女神阿拉克涅的侧面画像,用作品牌的辅助图形,强化了欧式风格的文化内涵——至此,罗莱品牌诞生。

 

  要做就做大!1994年罗莱拿出近40万元,在国内家纺公司中率先设计了CI识别系统。从此,品牌经营的理念渗透到了罗莱人的血液中。随后罗莱连续参加了“全国针棉纺织品博览会”等多个展会,大气新颖的形象和精良的产品品质,引得各地商场前来参会“寻宝”的纺织品经理纷纷侧目。“从此,我们在业内有了不错的知名度。”

 

  与此同时,罗莱加大了市场营销的力度。他们紧锣密鼓,挥师征战全国市场,采取了当时各行业都在使用的办事处营销模式,扁平化,相当于厂家直接零售,利润空间巨大。前期在北京、太原、杭州等10多个大区设立了办事处,由办事处与商场交易,先货后款,零售500~1000元/套,账期30天。短短数月间,各省会城市的商场就铺进了罗莱的产品。

 

  很快,一个新兴家纺品牌冉冉升起,全国各地的销售水涨船高。1995、1996年间,罗莱携前两年成功抢占上海市场的势头,靠“伙伴、专注、卓越”的理念,在各地创造了辉煌战果,北京、武汉、太原、杭州等八大办事处在与当地各大商场家纺产品的销售竞争中,均打败了所有对手!

 

  1997年初,踌躇满志的薛伟成为了扩大战果,决定亲自出马再开辟一块空白市场,专做酒店纺织品。酒店床品业务量大,一单下来利润可观。罗莱则交由弟弟打理。谁知事与愿违,酒店的国有体制犹如“拦路虎”,而体制外的薛伟成与之理念不同,业务谈判总是不欢而散。辛苦折腾了一年,生意没有进展。

 

  这时,一个薛伟成长久以来隐隐担忧的危机,突然爆发了——整个办事处业务,像雪崩一样坍塌了下来!

 

 

  罗莱战略大转型

 

  办事处模式的弊端不爆发则已,一爆发就是毁灭性的。

 

  事情是这样的:1997年前后,社会经济的持续发展,使中国市场从供不应求的卖方市场转变成了供大于求的买方市场,商品滞销,商场普遍开始拖款,罗莱办事处也不能幸免;同时多年经营之后,办事处货品大量积压,利润全部成了库存。这样日复一日,流动资金捉襟见肘。

 

  特别是1997、1998年间郑州亚细亚及连锁店仟村百货相继倒闭,其他各商场风声鹤唳,罗莱货款彻底难以收回。那是个“兵荒马乱的岁月”,北京仟村百货倒闭之时,一对供应商夫妇当众跳楼身亡。罗莱只能拉回80多万元的洗衣机和手表。1998年罗莱统计当年销售额3000多万元,账面利润有200多万元,事实上却没有现金利润,流动资金几近枯竭。

 

  形势迫在眉睫,企业随时可能倒闭!

 

  正被酒店纺织品困扰的薛伟成惊出一身冷汗。他当机立断缩短战线,停止酒店项目回到罗莱,与弟弟并肩作战。“当时意识到,销售模式必须转型。随后我们俩四处考察,寻找拯救罗莱的出路。”

 

  ——他们发现,国内某同行采用专卖店连锁加盟模式,正做得红红火火。

 

  这种模式对资金和管理的减压作用非常明显,两兄弟立即决定开店尝试。1999年1月,第一家罗莱家纺专卖店在南通人民路开张。正值旺季,提升到中高档700~1200元/套的零售价已是行业最贵,但现场成交火爆,远远胜过商场。

 

  兄弟俩兴奋不已,立即决定将办事处转型为连锁加盟模式。买断办事处货品,即可成为当地加盟商;同时要求加盟商用专卖店和商场两条腿走路,形成互补;而且只做加盟,绝不能做批发(这一点巩固了罗莱品牌的含金量,为日后成为行业第一打下基础)。

 

  转型加盟连锁模式,好处显而易见:①罗莱资金可健康快速流动;②加盟商自己经营管理更加有效;③标准化设计装修,比商场店中店更加美观大气;④临街门面,可产生更多的随机购买;⑤竞争减少,顾客进入专卖店后选择变得唯一;⑥服务可更加细致到位,有充裕的时间、空间与顾客深度沟通……

 

  虽然艰难,但一年之内各办事处即转型成功。与此同时,罗莱开始大规模招募加盟商,“跑马圈地!”人手不够,就将20多名干将派往全国各大片区,开始地毯式的密集招商。

 

  招商之初,公司没钱做广告,业务员完全凭个人能力进行陌生推销。他们靠一种坚韧不拔的精神,走遍了片区内的各个城市,从城市的这一头扫到那一头,对自己看好的店,说服老板加盟。为了让加盟商尽快成功,他们帮扶着做店面设计、促销海报,白天卖货,晚上培训。许多人吃不下这苦,走了,第二梯队又补上去……

 

  随着贵阳、大理、长沙、南宁、郴州、扬州、无锡等新加盟店的陆续开张,1999年底,数十家加盟商的销售额达到3700多万元,罗莱终于真金白银地实现了300多万元的利润!

 

  罗莱战略大转型总算上了轨道。一个连锁加盟运营系统,渐渐形成。

 

  渠道升级的十二个台阶

 

  2000年罗莱销售5700万元,在业内还排不上号;到2002年近200个加盟商就将销售快速做到了1.7亿元,成了行业三甲。“怎么做到的?追求卓越的超强执行力!”

 

  比如罗莱人出差,旅途就是临时指挥部,很多工作都在旅途中布置好了。一位高管说:“一路上不是总裁薛伟斌打电话给我们,就是我们打电话给下面的人。这样我们一到当地,就可以看执行效果,而同行通常是到了当地才布置工作。罗莱人总是这样高效利用时间,很快跑在了竞争对手前面。”

 

  有很长一段时间,罗莱和某个主要竞争对手,都从同一个面料商手里进货。但罗莱靠种种超强的执行力,每次新品发到加盟商手中都比对方早15天左右,因此罗莱总是既卖得贵又卖得好,久而久之,就培养出了自己的中高端消费群体……

 

  同样极为重要的是,企业各环节的系统性分工,也在这一阶段开始形成——加盟连锁模式建立起来之后,前线加盟商只需“专注”于销售,后方罗莱则集中财力、精力一心一意搞研发、打品牌,招募和服务加盟商,全力为营销前线做好后台服务。尤其是新产品研发,由董事长亲自来抓。2000年罗莱又将研发中心从南通迁到了上海,此后国内一流的设计成果层出不穷。

 

  ——然而2002年,刚把经营理顺一点,“跑马圈地”招来的加盟商又出问题了。

 

  首先发现很多加盟商素质低下,于是坚决清退;又发现大量加盟商经营不得法,资金压力巨大,变得心浮气躁,一有机会就打折,许多店还偷偷卖非罗莱品——种种问题浮出水面,罗莱人反省道:“光顾着跑马圈地了,精耕细作远远不够。”

 

  怎么办?一系列复杂的工作需要做,特别是要对加盟商进行脱胎换骨式的培训改造。问题的核心在哪里?——让加盟商高高兴兴赚钱,实现与罗莱的共赢!加盟商是罗莱同舟共济的“伙伴”,这一理念不会改变!

 

  于是,2004年初,根据自身和外行业大量经验总结出的实战方法《成功专卖店经营12台阶》出炉,然后刻成光盘,6张6个小时。以此为教材,罗莱开始大规模培训加盟商,总部和各地常年不断……

 

  该套光盘一公开,立即受到热捧,随后四处流传、复制,竟然像“葵花宝典”一样,成了整个家纺行业的教学光盘!从此同行对罗莱敬畏有加。光盘里究竟有些什么内容?记者了解到,12个方面主要有:导购员招聘、培训及考核激励方法;如何做好日常营业;如何做好库存管理;如何应付杂牌竞争;如何做好新品推广等;每一个方面又分一二十个细则。其方法确实独特,比如用人方面,光盘上说选人应该团队选,而不是老板选,因为新人是与团队合作而不是与老板合作;育人是“我做你看,我做你做,你做我看”等;又比如促销时,要专门请银行人员着装现场收款——一可增加品牌美誉度和顾客信赖度;二可避免假钞损失……

 

  “12个台阶”,是一整套系统、严密的专卖店(包括商场店中店)成功运营实操方法,目前已成为行业“秘笈”,照着做十拿九稳奏效。黑龙江鹤岗市的加盟商2004年销售80多万元,培训此方法后回去付诸实施,2007年销售就达到了400多万元!黑龙江其他加盟商一看,鹤岗这么小地方,方法对了都能做得这么好,所有人信心大涨,生意越做越好。全国各地都是如此。相互间的学习交流一多起来,过去每年一次以叙旧吃饭为主的加盟商大会,不知不觉就变成了加盟商经验分享和表彰先进的培训大会。

 

  整个罗莱企业的素质,就这样开始全面提高。

 

  就在罗莱全力“练内功”的同时,各地市场前线的扩张远没有停止,“2003年非典时期,各个家纺品牌纷纷撤出北京各商场之时,我们的一线人员却不顾生命安危,反其道而行之,前去谈‘进场’!让北京人吃惊不已。非典过后,其他品牌叫着‘收复失地’杀回来之时,却傻眼地发现,罗莱已占据了各大商场最好的位置!”

 

  也是在这一年,罗莱获得国际纯羊毛标志证书,在南通建起了占地165亩的现代化生产基地“罗莱国际工业园”,并通过了ISO9001质量体系认证。2004年罗莱出库3.8亿元,一跃成为行业第一!

 

 

  系统化领先之道

 

  艰难曲折,玉汝于成。罗莱在不断的变革中坚持着,每一步都走得不容易。

 

  对此,总裁薛伟斌颇为感慨地说:“很多人都为罗莱贡献了不同的力量,没有谁是力挽狂澜的人物。就像家庭的幸福,是每个人的性格、家庭的氛围长期形成的。”正如研发中心一位员工为一次新品设计失败而躲着痛哭的事,正如无锡加盟商说“宁愿少活十年也要将罗莱做得让所有对手无法超越”这句话,正是这些点点滴滴却倾注了罗莱人巨大热爱的“细节”,汇集成了罗莱进步的阶梯。

 

  “为点滴细节而倾心热爱”,也许这就是罗莱已凝聚成形的企业文化核心思想“伙伴、专注、卓越”的另一种体现,也是罗莱的某种性格。但这种“细节精神”,并不妨碍罗莱的大手笔。

 

  从2004年开始,罗莱转变成职业经理人的团队经营。这一年,总部迁来上海已一年有余,来到这个繁华的国际大都市,尤其是落脚在外滩这一顶级奢华之地,就意味着公司的所有事情都必须做到全国最好——

 

  怎样才能做到?首先是认识的提高。这一年,罗莱团队开始理性地认识到,一个优秀的企业一定是一个精密而复杂的系统。许多相对独立的小系统(比如一个专卖店、一个部门)组成的一个相互关联的大系统(企业);各个小系统的正常运作构成了这个大系统的运作,而这个大系统,又与外部社会环境,组成更大的系统……

 

  一个优秀的企业,不但企业系统要完整,各个分支系统的运作也必须精益求精,要“专注”而且“卓越”。于是2004年,罗莱在企业全面升级的大思路下,决定一方面构建完整的战略系统,另一方面将经营重心从“跑马圈地”移到“精耕细作”上,将系统做深、做透!

 

  在具体执行上,这一年罗莱开始实施“系统化品牌战略”。“一些国际品牌迟早要进来,与其争个你死我活,不如共同发展。”于是罗莱以国内家纺第一品牌的优势身份,轻松地拿到了澳大利亚高端家纺品牌喜来登、法国时尚品牌尚玛可、意大利奢侈品牌意欧恋娜等在中国的销售代理权,到目前罗莱旗下共有10个品牌。为什么要做这么多?这和罗莱一个大大的愿景有关。

 

  这一年,“经典罗莱,品味生活”的品牌核心理念确定,同年聘请了气质与产品相得益彰的香港影星李嘉欣作为形象代言人,2004、2005年经过央视广告的大面积覆盖,罗莱的品牌知名度空前提升。

 

  也是这一年,“精耕细作”成为关键词。公司第一次系统地提出了明确的终端策略:①多开店、开好店、开大店;②做好店面形象;③做精市场推广。为此,公司将大量的督导人员派到各地,专门为加盟商做精做细市场提供培训、服务。

 

  针对之前罗莱在各个城市销售网点太少,公司提出“多开店”策略,要求有能力的加盟商开二店、三店,进更多的商场,扩大市场份额。特别是不能让消费者“只看到李嘉欣的广告,而看不到店”。另外,多品牌战略也要求多开店;对于“开好店”,是指选址,开新店尽可能选在商圈和高档社区的黄金地段。一个值得信赖的中高端品牌,在黄金码头看不到店,那是一件非常可怕的事情;对于“开大店”,必须要有一批大气顶级的形象店和旗舰店,一是产生足够的影响力,二是店面形象要与中高端顾客的目标定位相匹配。

 

  对于“做好店面形象”,是要求所有专卖店和商场店中店的设计、装修、陈列和导购服务,都必须按要求升级,这才与高端时尚的品牌定位相吻合,要让顾客每次看到罗莱店,都感觉到“大品牌”焕发出了“新气象”。

 

  对于“做精市场推广”,这是一个庞大、复杂的软性话题,同时也最讲究策略、最需要智慧,它主要划分为以下几大方面:①新品上市;②大型特价促销;③会员营销;④团购……

 

  当罗莱开始执行这些计划的时候,当罗莱开始发力的时候,人们发现,它的品牌优势和渠道优势都已经非常明显,它就像一辆性能卓越的跑车,稍加油门,就迅速将竞争对手甩在了身后。

 

 

  单店赢利能力:强与大的辩证法

 

  不管战略系统多么宏伟远大,在执行层面上将细节做得比对手更精、更细,才是根本。所以提高单店这一独立系统的赢利能力,成了“精耕细作”的核心。

 

  2004年罗莱开始研究这一课题。他们全力从内部挖潜,比如发现无锡加盟商业绩特别突出,一调研,原来无锡发明了一些独特的销售方法,“比如在全行业首创拆开包装来陈列,而且促销品摆堆头,畅销品的陈列异常显眼;所有陈列都十分生动,让人眼前一亮;而且还增添了配套产品及家居实景陈列,锦上添花,衬托出罗莱的品位和家居氛围……”罗莱了解到这些实战“招数”后,立即向全国推广,现在已成为业内通用做法。

 

  罗莱就这样,到处去找提高单店赢利的方法,最后总结出三个要点,又形成一个独立的系统:①进店率要高;②成交率要高;③客单价(成交额)要高。三者同步提高则产生一种乘数关系。比如原来一个店,每进5人成交1人,提高成交率之后变成每5人成交2人;进店率如果提高一倍变成10人,成交则为4人;这时如果将单个顾客的成交额提高到原来的1.5倍,理论上整个单店系统的赢利能力就是原来的6倍。

 

  这是一个多么诱人的可能啊!即使现实结果只是原来的2倍,也是非常了不起的成就。

 

  那么怎样提高进店率?首先店面选址在人气旺的黄金地段,同时配合大量的广告宣传造势,让罗莱家纺在消费者心中占位;

 

  其次是成交率。要让顾客进店时,被高贵、温馨又时尚的家居氛围吸引,“哇,我向往的生活方式就是这样的!”为此,罗莱人发明了“五感营销法”,当顾客进店之后,视觉、听觉、嗅觉、触觉、味觉都感到特别愉悦时,就会产生拥有的欲望,尤其是中高档顾客对价格本身就不敏感,成交就变得容易;

 

  然后是客单价,尽量实现连带销售。先引导顾客买高价品,然后在开票和提货之间的时间段里,很自然地推荐配套或相关连的产品。2007年罗莱北京居然之家店,一位原本只打算花360元买床被子的顾客,在导购顾问式的服务下最终高高兴兴地消费了7万多元……

 

  单店赢利能力的提高,是一门学问。数据显示,2004年罗莱单店平均零售额是50多万元,到2007年达到了180多万元,行业第一品牌“强”的一面,充分展示了出来。

 

  ——至此,罗莱的系统性整体推进策略,显示出了强大的综合能力,“强”与“大”的辩证法,在此不言自明。

 

  此时全行业都开始学罗莱,疯狂到了什么程度?只要谁做了一次罗莱的供应商或配套商,一年之内不愁没有生意。比如上海某个印刷厂为罗莱印了一次海报,华东地区这个行业的所有企业,都会来找这个厂印海报;南通某运输公司运送了罗莱的货,只要将罗莱的包装箱往公司门口一放,很快其他家纺企业就会找上门来。为什么?“因为罗莱都是找的他们……”

 

  2008年初,罗莱入选“2008福布斯中国潜力企业榜”,业内波澜不惊,没有人感到意外。

 

 

  战术推广:一个都不能少

 

  罗莱的运营系统里,有很多让人惊讶的“菜单”,一个菜单就是一个小的运作系统。许许多多这样的分支系统的高效运作,促使罗莱成为行业第一。其中尤为突出的是,加盟商每年一次的“特价促销活动”,和新店开业。

 

  由于罗莱平时不打折,大量追求优质、低价的中低端顾客被拒之门外,而这样的消费者是市场的主流。这些喜欢罗莱的人早已被吊足了胃口,他们就像水库里越蓄越高的水,具有强大的势能,一旦开闸释放,能量无限!无疑,这是罗莱无意间为自己培养出的另一种层次的顾客。放弃他们吗?傻瓜才会。

 

  罗莱的聪明在于,它专门打造了一种针对这部分顾客的营销模式。罗莱每年安排全国的加盟商在不同的时间段,做一次为期10~15天的特价促销活动,推出专门的特价品,来一次轰轰烈烈的大型促销,活动以5折以下的价格让利促销,短期内将这部分顾客一网打尽。

 

  活动之前,需要在当地做足宣传,“尽量让每一个目标客户知道,从不打折的高档罗莱一年一次的特价抢购活动就要开始了。”造足声势之后,时间一到,开闸放水。3~5折的惊爆价,曾经让南通的第一个专卖店挤破了门。罗莱全国的580多个加盟商,1500多家店面,疯狂抢购的场面每年都会这样出现一次……

 

  2007年3月,无锡加盟商10多天的特价活动,在所有店中史无前例地卖了540多万元!连黑龙江伊春这个仅一二十万人口的林业小城,特价活动也卖了300多万元;南通店最多的一天卖了94万元;而2008年春天无锡的特价活动再次打破纪录,卖了800多万元!由此可见中低端顾客的消费能力,确实不容忽视。

 

  每一次特价活动都是一次狂欢。广告的狂轰滥炸和抢购场面,不但对品牌的知名度、美誉度和忠诚度起到了最大的加强,还与日常的销售形成了极好的互补,既抓住了中高端又满足了中低端,而且,罗莱每年的库存都被消化一空。

 

  不过,特价活动拉开大幕之前,需要提前在1~5天内先安排一个“会员专享日”,并在广告中大张旗鼓地宣传,会员先行选购并拿到赠品之后,才轮到普通顾客。会员身份的尊宠被加强了。

 

  目前罗莱有10多万会员,每年为企业贡献50%以上的利润份额,他们是专卖店的血液,没有会员的专卖店将难以为继。所以罗莱必须进商场开店中店,商场人气持续旺盛的天然优势弥补了专卖店对会员的依赖。双方的优势互补,形成了一个小小的系统。

 

  显然,会员能享受一些特殊待遇,在此不赘述。其中在经营上最具巧思的一条是,金卡会员可终身免费洗熨。但是要洗熨必须自己把床品拿到专卖店里来,洗完之后也自己到店里来取。这里面就有讲究了——可增加会员返店率,意味着极可能实现新品销售;同时对店里其他顾客而言,又是一个活生生的促销广告!

 

  同时,罗莱还重点发展团购。2008年河南某地一加盟商1000万元的销售,有700万元来自单位集团购买;罗莱还与电信公司、高档鞋服、家居饰品等企业结成异业联盟,双方会员共享,促销活动联手,“1+1>2”的效果显而易见。

 

  另外开新店的做法,更是系统而巧妙,在此不赘述。读者想知道?直接问罗莱。

 

  品牌再造竞争力

 

  采访的过程中,几位高管都表示,对薛伟成和薛伟斌两位老板“打心眼里佩服”,罗莱品牌的造富能力不仅将跟随数年的高管们变成中产阶层,更让加盟商的财富不断翻番。河北某地加盟商的个人资产从10年前的1万元,变成了今天的800万元!这种加盟商“财富数十倍上百倍增长的故事”,早已不胜枚举。

 

  目前,罗莱的加盟商系统正在进一步建设,与之相匹配的是,社会形象也在全面完善。

 

  多年来,罗莱积累了不错的品牌认知度,而大型公关和公益活动,将罗莱的美誉度推向了高峰。罗莱一直认为做公益事业,是企业应当承担的社会责任,而且薛伟成有一个核心价值观:“让更多的人享受到企业发展的成果。”所以,就像硬币的两面——回报社会的活动自然能提升品牌的公众形象;舍得付出的罗莱,又迎来了新的平台。

 

  2004年,罗莱就开始投身公益事业。2008年汶川大地震后第一时间捐赠400多万元物资;当年7月还成立了“罗莱温暖基金”,每年划拨专项资金救助贫困孤儿,并将这项活动推广到罗莱网络成员参与,在全国1500多家专卖店里同时启动了“您买一次,我捐一元”的公益活动,常年为基金筹款。

 

  2007年,公司成立15周年之际,罗莱联合光线传媒举办了“罗莱之夜——时尚风云盛典”,为罗莱品牌注入了时尚元素。持续5个月的时尚人物评选活动,在全国各省卫视同时播出。在整合传播的策略下,罗莱品牌知名度、美誉度随着社会声誉的广泛传播而快速提升……

 

  最后,我们再回过头来看看罗莱事业中,一个重中之重的战略。

 

  采访罗莱,这是最让我们兴奋的一个点。罗莱和它所代理的喜来登等10个品牌后面,藏着罗莱的战略野心:他们试图用一种“系统化品牌战略”,一网打尽不同档次家庭的需求、不同年龄层次的需求、不同风格家庭的需求——

 

  比如他们用澳大利亚品牌喜来登,来满足高档家庭的需求;用意大利品牌意欧恋娜,来满足富豪家庭的奢侈需求;用法国的尚玛可,来满足时尚人群;用迪士尼,来满足儿童;用时代华纳的品牌,来满足追星的人;而罗莱则一如既往地专注服务于最广泛的中端以上人群……

 

  最让人惊讶的是,这些品牌都有自己的招商加盟系统。于是,一种新的格局极可能出现:罗莱代理的各大品牌占据着不同的中端、高端和不同风格、模式的销售渠道(包括网上销售),大量不同品牌的专卖店和商场店中店,密布在各城市最好的商圈、商场和大型繁华社区里,这是一种对渠道的大规模覆盖,意味着一种“对顾客资源的隐性垄断”——不管顾客到哪里、选什么样的品牌,最后买的大多都是罗莱手里的品牌!将城市最好的商圈资源占据之后,在行业激烈的竞争中,罗莱将“不战而屈人之兵”!

 

  无疑,这是一种极为聪明的商业模式,用多品牌对渠道进行最大限度的覆盖,我们姑且把这种模式称之为“立体产品线的多渠道覆盖模式”——这将是罗莱最强大的战略系统,让罗莱的未来有了无限巨大的想象空间……

 

  这就是罗莱道,非常道。

 
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